“Escalation of Commitment”在组织行为学中翻译成锚定效应。我觉得十分形象和妥帖。对锚定效应最好的阐释可能是悉尼歌剧院的例子。这座举世闻名的歌剧院坐落于悉尼地区的北部，从上个世纪50年代开始构思兴建，耗时17年，斥资一千两百万澳元，直至1973年10月才竣工。如果纯粹从投资的角度而言，这项工程绝对是个赔本的买卖。它不仅超出预算近十倍，而且高工程费还差点让澳大利亚政府破产。在一片呼吁声和民众的翘首期盼下，澳大利亚政府不惜于1959年发行悉尼歌剧院彩券以筹措经费。而今，出于经济效益和使用率的考虑，原来的1500人的音乐厅变成了歌剧院，而2700人的歌剧院一晃成为了气势宏伟的音乐厅，而建造的初衷：我们要有自己的歌剧院也仿佛恍若隔世。　　还有一个例子来自于Concorde，协和飞机。这款飞机由英法联合研制，由于起飞噪音太大以及污染等问题，在2003年结束了它的短短27年商业飞行生涯。也许你们不曾想到，这种飞机的成本非常高，而巨大的资金投入和漫长的研发过程使得英法两国在蒙受了不小的经济损失后，两国政府又不得不拨款资助英航和法航购买协和飞机以对之前的行为负责。　　

       组织行为学告诉我们，在一项投资已经损失或者处于不利地位后，人们往往愿意去承担更大的风险。这与prospect theory也是一致的。这一理论是由Kahneman和Tuerskey在1979年提出的，也是Kahneman获得诺贝尔奖的主要理论贡献。该理论认为：人在面临获得的时候是规避风险的，而在面临损失的时候是趋向风险的。　　在金融领域，这一特点也很明显。很多银行的信贷部门往往在初笔贷款无法按时收回时，愿意继续贷款给不良资信的企业，以期该企业能奇迹般地扭亏为盈，偿还所有债务。不过，残酷的现实常常会给我们上一课：escalation of commitment往往会导致更大的损失和更不利的境遇。　

       期货投资中的交易员往往也会犯同样的错误。我们喜欢看着自己账户中盈利的资产数字节节攀升，一旦账户处于亏损，就会忘记风控的指针，而一股脑地投入到与市场的厮杀博弈中，期待扳回一局。现实状况往往是：因为过去的错误创造了更大的错误，因为已有的损失扩大了损失的规模。于是懊恼与悔恨夹杂，却不知道究竟犯了什么错。这就是锚定效应与人性弱点在错综复杂的交汇与相互发酵的化学反应下所产生的戏剧化结果：不断犯错。　　不仅是账户盈亏，手里的头寸也会影响我们对商品价格走势的判断。如果你手里握有多单，你会近乎本能地去寻找那些利多的因素，反之，如果你手里握有空单，你则会放大那些负面信息对市场所带来的影响。这时候不是客观信息在形成你的决策，而是你的潜意识在指导你的行为，让接收信息的系统本能地抵制某些与你主观判断相反的信息或缩小你对他们影响力的判断。　　那么，如何来解决锚定效应所带来的判断失准以及避免重复犯错的不理性行为呢？笔者认为可以从以下三方面入手：一是严格止损；二是风控者与交易者分离；三是组织团队客观统计和评估数据，排除沉没成本的影响。